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关闭窗口 二、 加强工程项目的思路和对策
1、 积极推行项目化管理从软性方面对项目进行管理，在公司股份化的推动下，对公司进行重新整合，撤消原有体制，将项目部组成自负盈亏的经营体，把责权利与项目部挂钩。建立以项目经理为核心的项目部，项目部具有经营自主权，将成本控制下放到项目部，项目部自觉进行成本控制，总部进行日常的管理和宏观的控制。项目部自己寻找项目进行投标，公司只做信息发布和辅助投标功能。改变原来的等着工程做，变为找着项目做，推动狼群战术。公司对市场进行区域划分，鼓励稳固原有市场，开发新有市场。
对原有资源进行划分，建立人才力市场和设备机具市场。鼓励人才自由流动，项目部和技术专业人员实行双相选择。针对大型及专业性强的工程，成立公司直属项目部，保留工程骨干，培养专业人才。对原有机具设备进行拍卖承包，将部分机具设备折价卖给项目部，既壮大项目部自身实力，也减少公司折旧维护费用，并提高了设备利用率。将部分特种机具承包给公司个人，由个人寻找市场，按期交纳租赁费用，减少公司费用。
2、 建立财务管理中心，对财务部门进行改组财务管理中心是集资金运筹、会计核算、预算控制、成本管理为一体财务管理机构，根据管理的需要，将其职能进一步划分为财务管理、资金管理及会计核算三部分。在财务部的基础上建立日常事务中心、成本核算中心和内部银行。
日常事务中心的职能主要负责整个集团财务工作的规划、指导和制度的建设，以及有关财务管理制度执行情况的监督。制定资本保值增值考核指标并组织实施，参与集团公司投资等重大经济活动的调研、论证、分析工作，从事集团财务目标的确定和利润分配方案的实施及财务分析，财经政策信息研究，负责提供公司的财务信息，编制合并的财务报告，进行会计分析，对外披露会计信息，对内提供管理所需的各种会计信息，制定集团公司的会计政策和规章制度，指导和监督各分（子）公司的会计核算工作；内部银行的职能负责集团资金的筹措、管理和运营。通过内部银行，统一对集团资金的结算、融资等进行管理，实行统存统贷，统一各项目部帐户，结合电子银行等技术，将帐户实行统一管理。改外部资金流动为内部资金流动，通过内部资金流动，节约外部资金使用，调剂项目部资金使用，发放内部贷款，减少外部贷款，减少财务费用，并创造经济效益；成本核算中心职能主要是针对项目部进行成本核算，将成本核算员下放到项目部，加强项目部成本控制和监督，总部负责成本费用的归集。
财务部门的改组坚持“三统一分”：机构统一、人员统一、资金统一、核算分离。
①实行“机构统一”，理顺财务关系。
许多企业的事实证明，没有有效监督控制的放权搞活，只能导致管理失控和资产流失。实行“机构统一”后，将所属部门的财务机构统归到公司财务中心集中统一领导，各项目部的财务机构为财务中心的派出机构，执行监督和核算职能。两个层次，各司其职，各项目部的财务机构只对总部财务中心负责。
② 行“人员统一”，强化职能工作。
实行人员的统一管理，即把公司所有财务人员全部纳入到财务中心统一管理，统筹安排使用，各项目部需要财会人员时，由用人单位向财务中心申报，财务中心负责安排专职财务人员。由财务中心与用人单位签订合同，财务人员工资有总公司同意发放，人事制度归总部管理。这就改变了下属单位财务人员的从属地位，使他们理直气壮的担起了各部门会计核算和财务管理的责任，发挥了应有的职能作用。
③实行“资金统一”，提高运营效率。
本着财务管理以资金运营为重心的指导思想，公司应成立归属财务管理中心的资金结算中心——内部银行，明确规定由内部银行统一对整个公司的生产、经营、基建所用的资金进行筹资运营和监控，实行统存统贷。各下属单位一律不准在外开设账户，逃避
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